咖啡女性 | 有计划、有预谋地开着小店，“大小咖啡”联合创始人张一芃&南杉专访

”大小咖啡“ 北锣鼓巷新店

摄影：联合创始人南杉

这是《咖啡女性》专栏第5期文章。

2年前，第一次和“大小咖啡”的联合创始人张一芃坐下来聊天，当时就坐在香饵胡同（北京）第一家“大小咖啡”门外的台阶上。

联合创始人 张一芃的背影

图片来自：张一芃

隔壁是那种很老式的理发店，对面的树中间还挂着五颜六色的毛巾。有趣的是，这样的“胡同”气息反倒与“大小”的现代风格无缝融合。

第一家“大小咖啡”

摄影：Eric Zhang，版权️AIO Studio

第一家“大小咖啡”备受各路媒体（包括国外媒体）的关注，还先后获得IDA 2016年度美国国际设计奖的商业类荣誉奖，和2017年始接室内设计节酒吧与餐厅类别大奖。一家小小店面里，充满了设计上的惊喜，不由觉得这家店的“火”是和花的心思成正比的。

第一家店内部设计

摄影：Eric Zhang，版权️AIO Studio

当时的聊天内容有些到现在还记得。

张一芃告诉我，品牌的识别，不一定是一个Logo，完全可以是一个颜色，有的时候比logo更有说服力。比如说“大小咖啡”极具识别度的VI色 - 克莱因蓝。

克莱因蓝色的围裙

拍摄：南杉

P.S. 在大小咖啡之前，张一芃已开始了自己的另一个专做南非如意宝茶的品牌 - Smash A Cup（打碎杯子）。

那天坐在店外，并没有和另一位联合创始人南杉说上话，只见她穿梭在客人间，不停地送着咖啡。传媒大学摄影专业科班毕业的南杉，承包着大小咖啡所有好看的照片（当然，还有很多其他的工作）。

大小咖啡袋泡咖啡产品照

（两大VI色组成）

摄影：南杉

品牌背景

2016年，第一家大小咖啡在北京东城区的香饵胡同开业了，次年因为外在不可控原因关闭。

香饵胡同 大小咖啡

摄影：Eric Zhang，版权️AIO Studio

 2017年8月 故宫店开业

2017年10月 国贸店开业

2018年12月 前门店开业

前门店 日景

拱形门头是个钟摆设计

每晚7点“大小”字眼与金色圆形重叠

变成夜间模式

摄影：Boris Shiu，版权️大小咖啡

前门店 夜景

摄影：Boris Shiu，版权️大小咖啡

2019年1月 北锣鼓巷店开业

北锣鼓巷店 内部设计

摄影：南杉

北锣鼓巷店 外部社区化院子设计

包含乒乓球台

以及代表“吉祥”的石榴树

摄影：南杉

访问内容

幕后“黑”手（下文简称“手”）：你们是怎么认识的？

张一芃（下文简称“芃”）：我们是13年还是14年在活动上认识的。

手：当时是为什么想开店的呢？或者说“大小咖啡”是怎么诞生的呢？

芃：一切发生地正好是个时候，我正好处于一个阶段想开店。所以我研究了很多咖啡店，在研究的过程中就发现了很多咖啡店运营上有意思的地方，以及开始能理解为什么大家都说开咖啡店不赚钱。后来去了很多很多店，发现并不是这个行业不赚钱，找到合适的商业模式还是赚钱的。

于是就决定开“大小”，验证一些自己的想法。刚好南杉也刚刚大学毕业，我们两个经常在一起喝咖啡，所以我们就很想看看自己的那些想法落实是怎么样的，而南杉又刚好可以在门店上班。

南杉先去星巴克甄选店工作了半年的时间，回来的时候刚好就是“大小”第一家店施工的阶段。

南杉

手：那你们两个的分工是怎么样的呢？

芃：我从一开始对自己的定位就不是在门店工作的，我负责前期和视觉沟通、和建筑团队施工团队沟通，和办营业执照，基本上和咖啡没有关系的都是我。

手：所以你都是负责前期，南杉负责实际的咖啡馆运营？

芃：那个时候（第一家“大小”）是的。南杉负责财务、出纳、订货、供应链、培训、拍照、活动，这些全是她的工作。

跟品牌的合作啊什么的前期商务都是我去谈，具体的落地执行是南杉，总结起来就是我只负责“从0到1”的事情。

装修中的北锣鼓巷店

图片来自：张一芃

手：那你们两位如何互相形容对方呢？

芃：我觉得南杉是一个特别严谨，有的时候严谨到让人抓狂的一个人（麻烦把这句话一定写上！）

南杉（下文简称“杉”）：我觉得张一芃是一个特别乐观的人。

（手：挺搭的）

芃：南杉对于“规范化”操作是非常非常坚持的，她会因为同事洗杯子洗得不干净，或者我在门店没有遵守门店的规范而特别特别地苦恼。

手：你觉得为什么很多咖啡店不赚钱呢？

芃：我觉得，一家咖啡店赚不赚钱，主理人的意识是最关键的。换句话说，这个就跟“木桶理论”一样，比如说，如果这家店的所有硬件条件都是这个木桶最长的木板，而主理人的意识却是那个最短的木板，那么这个最短的木板就决定了这家店的最高发展水平。

理性思考很重要，所有的事情是都可以从理性和经济的角度去思考的。

手：从开第一家“大小”到现在，北京这几年整体的市场，你觉得有什么变化吗？

芃：我觉得首先第一点，当初第一家“大小”的空间设计，或者说对于设计的投入，多少给了开咖啡店的一些朋友们一些激励或者启发把，大家会知道设计的力量，我们自己是很高兴的。

从一个行业的角度来说，“设计”从过去的一个“高配”变成了现在的“标配”，换句话说，今天如果有一家咖啡店不做设计，反而觉得奇怪。还有就是，“设计”了之后，能不能再一次成为话题，这个现在真的未必了。

这是整个社会要更加充分竞争的体现。

前门店 内部设计

摄影：Boris Shiu，版权️大小咖啡

手：那当时第一家“大小”的设计是歪打正着成了一个话题点？还是其实是有计划的？

芃：我们其实一切都是“有计划、有预谋”的。

就像一开始对于这家店的投入，我们所有投入的时间，以及对于这家店的感情，都完全因为我们需要去这样做，包括设计上，这绝对不是一个偶然成功的事情，而是经过设计的，整个事件都是设计的。

第一家“大小咖啡”

节省空间 可翻下来的台子

摄影：Eric Zhang，版权️AIO Studio

手：而且当时一定要开一家小店，也是有计划有预谋的是吗？

芃：对的。

手：为啥是小店呢？

芃：我想知道，从你的角度怎么看待这些咖啡店为什么要开小店？

手：以我的观察，我觉得这个问题有两个点。第一点，是因为硬性条件所限，资金所限或人力所限，比如说老板只能自己站吧台，或者有的人拿着第一桶金，只能选择开这么一个小店。第二点是，现在的市场需求是往“定制化”的趋势去走，所谓“定制化”就是这个店固有的东西，并且只属于这个店的，让消费者重复来的。

芃：从我的角度来说，的确在决定开小店之前，我都是有计划有预谋的。在开了“大小”之后，有很多行业内外的朋友和我说，也想和“大小”一样开一家小店。

我会告诉大家，我们开小店不是随便开的，那么大家开小店知道自己会碰到什么吗？

开小店，一个店一个月的最高收入是有天花板的。既然收入有天花板，那么接下来的发展路径是什么？

如果是一个“夫妻老婆店”，开店是为了给自己发工资，活得比较自在，那么这是一种人生选择。

但是对于在咖啡这个职业上，希望有更高发展的人，当一个店的收入碰到天花板的时候，但又想获得商业上的成功的时候，你怎样去突破这个瓶颈？这个时候，你就要选择开“多店”。但是开多店以后，你会很快发现你的能力，这个能力包括培训、供应链能力等，总结起来就是一个团队的组织能力，你的根基受到了挑战。

由芝加哥艺术学院的设计师设计的壁画

寓意着”夹缝中活得精彩“

摄影：幕后”黑“手

手：还有就是，小店开多店，是开成“可复制的”还是“不可复制的”，其实很多小店都是很突出“个人魅力”的，那么开到第二家店的时候，就很难去支撑“个人魅力”所带来的东西。

杉：对，这就是因为这家店没有在塑造它的品牌，而只是在塑造个人的东西，是把个人当作品牌了，而不是把店当作品牌。

芃：我觉得现在这个时代，人们是需要小店的。“定制”其实就是通过，一个人选择来这家店喝咖啡，来标杆了一下自己。我也认可，现在小店是更加“个性化”的时代。

所以说，对于很多咖啡店开了多店之后，丧失了创始人的个人魅力之后，又不知道下一步应该怎么样把这个“劲儿”带出来，这其实是很恐怖的。

手：那么问题来了，“大小”正在开着多店，但是主理人或创始人们又不站吧台，培训咖啡师的时候也是希望他们传递统一的信息，或者说给大家带来同样的格调，那你觉得像“大小”这样的“连锁型小店”到底给大家带来了什么呢（除了咖啡之外）？

芃：首先对于“大小”来说，我和南杉都不是“主理人”，而是每家店都有自己的主理人。我们很鼓励每家店的主理人有个性化的发挥，既然他们在这里管理这个店，那么就应该成为他们的气质。

摄影：幕后“黑”手

其次，作为小型的专业连锁品牌，我们提供的其实是一种“便利”。

手：那么你们在设计每一家新店的时候，会根据什么去确定它的风格呢？尽管设计不同，但会有一个保持一致的轴线吗？

芃：我们在风格上没有“大小”的轴线，但是我们在功能上有，我们的店是小，但是为客人提供的挂钩、USB插口、充电线之类的必须要留着。还有像吧台的动线，这种功能需求都是我们来提。但是美观这件事情，是我们和设计师逐步了解中发生的，我们只提“大小”的精神气质是什么样的。

杉：“社区精神”是“大小”的核心精神，视觉上看不出我们有什么统一的风格，但是“社区力”是我们一直不断和我们的视觉团队沟通的很重要的点。无论是哪家店，我们都希望这家店和社区是有机地互动，不会很突兀，不会格格不入。也就是说，一家“大小”的出现能够给这个社区带来新的东西，并且尊重这个社区的人和环境。

融入“社区”的大小咖啡

图片来自：南杉

手：从开店到现在，困难重重，是什么让你们俩坚持下来的呢？

芃：首先，我是个乐观的人，拿南杉的话来说。北京确实经历了一个，发展中但是还没发展起来，就被官方大大影响了进度的阶段。其实仔细去看这些问题的本质时，就会发现并不是不可以开店。

杉：所以在遇到困难的时候，我们其实花了很多时间和精力在修炼自己的内功上。可能表面上我们的店铺数量减少了，或者说没有增加，但是我们自己在供应链和内部组织管理上，都在默默的下功夫。

芃：所以说，从第一家店到后来的故宫店、国贸店，一直到17年的夏天决定做前门店，我们的内心是非常非常安定的，觉得终于有一片土地可以降落了，我们觉得我们自己成长了许多。

之前的店“火”可能还有很多很多外在的原因，但接下来你会发现，现在所有的企业都进入了一个精细化运营，向内部要效率的时候。这个时候如果依然用很粗糙的管理方式，慢慢你会发现钱和竞争力怎么就没了。

手：从开店以来，有没有现在回想起来，觉得比较错误的决定？

芃：我觉得对于一些咖啡师的离职。我们过去会完全看这个人的能力，去判断TA能不能做这家店的主理人。但现在反思的话，如果TA有意愿，我一定会给这个机会。因为，“愿望”实际上比能力更重要，这是我最近学到的。还有一点，当一个人不在这个位置的时候，TA可能显得没有这个能力，但是在这个位置上，很多能力是会被激发出来的，责任心则然而然就有了。

手：面对压力的时候，你们两个通常用什么方式去消化呢？

芃：我是有我自己的爱好的，我不知到你（南杉）。

杉：我这么一个严谨的人，我消化压力的方式肯定是解决这个问题啊！

（芃：成长了！） 

芃：确实是的，面对挑战唯一的解决方法就是直面它，不然小问题一定会变成大问题。很多人都知道这个道理，但是很难做到。

手：一句话概括“大小咖啡”的核心竞争力的话，是什么？

芃：我们自己团队的学习能力；我们经常会遇到新的挑战，而且经常很小的事情会让你很有挫败感。但是每次遇到问题，我们思考用什么样的方法去解决这个问题，并且是可以传递给我们各个主理人的方法，而不是自己解决了就行。

还有一点，我完全不认为一个品牌可以完全复制自己的成功，即便自己成功过，也不大容易再次成功，因为时代在变，环境在变，消费习惯在变，一个品牌要与时俱进。

摄影：幕后“黑”手

这一次的对话中，“效率”这个词一再被提起。

张一芃用了一段很直白的话解释，80%的毛利还是90%毛利润很重要吗？重要的是，80%的毛利润所带来的顾客的信任感要花多少钱去买，这背后要付出的人力、供应链能力等等。

一家咖啡店的内部运作能力是根基，根基越深效率越高，不是开完一家小店，再开小店是可以必然利润复制的。

马上过年了

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